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Saber lidar com pessoas: um desafio. A competência mais requisitada no século XXI!

15 de maio de 2014 16:25

A capacidade de lidar com pessoas tornou-se hoje um pré-requisito indispensável para o sucesso profissional dentro das organizações e no mundo do trabalho, ainda mais se for considerada a pressão atual dos ambientes acelerados. Esse contexto propicia uma movimentação, na qual os conflitos são inevitáveis e, muitas vezes, estimulados como elementos propulsores de crescimento das equipes de trabalho. A capacidade de lidar com conflitos de forma produtiva é frequentemente mencionada como uma das competências mais difíceis e desejadas pelas instituições. E quando se pensa em uma empresa cujo negócio é Educação, entende-se o grande desafio futuro.

Um ponto de partida é o entendimento de que a ciência e a educação cada vez mais preparam as pessoas para uma exploração do mundo externo, mas não para a exploração do território do ser interior de cada um. Vive-se no mundo da Internet, das redes sociais, mas as pessoas não falam profundamente consigo mesmas. As pessoas dominam a tecnologia para inúmeras conquistas no mundo, mas não buscam conquistar sua verdade interior. As pessoas, jovens e adultos, são prisioneiros em sociedades livres. O líder-gestor do futuro tem que sair do cômodo lugar de telespectador, da plateia; precisa subir no palco e ser o ator principal de sua própria história. O indivíduo não pode liderar se não for capaz de liderar a si próprio. O autoconhecimento, o reconhecimento das emoções, e o equilíbrio, são as qualidades mais valorizadas.

Este é o princípio de tudo!

Dentro desse princípio, é relevante entender que hoje se vive numa época em que a liderança se tornou muito importante, mas também muito rara nas empresas, isso sob o ponto de vista da autoliderança como condição para a liderança de grupos, como já se mencionou anteriormente. E diante das mudanças necessárias, surgem questões como:

Quem serão os líderes-gestores do futuro?

Para se compreender melhor o motivo desse questionamento, é preciso relacioná-lo às implicações dos diversos estilos de liderança.

Alguns líderes considerados autoritários tomam todas as decisões por sua equipe, ao passo que outros assumem uma abordagem liberal e deixam que os seus seguidores façam como quiserem. Outros, ainda, assumem uma abordagem democrática e trabalham ativamente com a sua equipe para assegurar que todos os membros do grupo tenham chance de contribuir para determinada decisão. A eficácia desses comportamentos e estilos diferentes de decisão depende das características do líder, das pessoas e da situação.

Dentre tantos aspectos ligados às reflexões sobre os estilos de liderança, está o da comunicação. A transparência estratégica utilizada pelo líder para se comunicar é essencial no processo de relacionamento dos grupos e é fonte importante para gestão dos conflitos. Através de pesquisas, McGrath (1993, apud Easterbrookset al) concluiu “(…) que interações pessoais face a face são muito mais eficientes do que interações através de mídias eletrônicas ou escritas.” Por isso, o hábito de conversar pessoalmente com os membros de sua equipe é a melhor estratégia! Entende-se que essa característica reforça a ideia de empoderamento e autonomia.

Para se transformar num líder-gestor deste século são necessárias algumas características, tais como:
Conhecer a si mesmo, implementar sua visão de futuro sem medo e com criatividade, conhecer seus valores e os vivenciar, ser coach e servidor, ter uma vida equilibrada e integridade. Partindo do princípio de que os conflitos estão na natureza humana, estes são componentes inevitáveis da existência. O que se deseja afirmar é que, dependendo do modo como o conflito é gerido, pode ser considerado uma fonte de criatividade, de mudança e de maior produtividade.

É esse o foco pretendido com este pequeno texto.

Percebe-se, então, que as habilidades e os conhecimentos técnicos tornaram-se secundários, se comparados com as qualidades pessoais e a capacidade de comunicação.

Desta forma, por um lado, o conflito deve ser enfrentado como uma etapa natural da evolução das relações e perspectivado, sobretudo, de forma positiva e construtiva. Por outro, as partes envolvidas precisam assumir que na base de um conflito existe, na maior parte das vezes, um ou mais problemas.

No contexto escolar não é diferente!

De acordo com Bernard Charlot (2000):“O conflito nasce quando o professor não ensina”. Segundo o autor, para os alunos, há uma lógica no ato de estudar e, para os professores, há outra. E assim, professores pensam que ensinam e alunos pensam que estudam. E esta contradição é insolúvel.

Outro ponto importante: os jovens não querem ser números. Isso confirma uma das principais competências esperadas de um profissional da Educação: a capacidade de se relacionar. Segundo Charlot(2000),o bom-humor é o melhor remédio para enfrentar as contradições do universo da Educação porque sempre existiu uma tensão que faz parte do ato pedagógico. Na verdade, o que faz o aluno aprender é sua própria atividade intelectual, não a do mestre. O trabalho do educador é despertar e promover essa atividade. E essa tensão se converte facilmente em conflito quando o aluno se sente pressionado ou enganado. O trabalho do professor é fazer nascerem novas questões e o interesse pela escola. Caso contrário, ele gasta o ano letivo em embates sem solução.

Considera-se adequado um projeto de mediação escolar que desenvolva uma nova abordagem ao conflito, propicie uma mudança de postura frente às controvérsias, encoraje os alunos a resolver os seus próprios conflitos, incentive a usar de forma confiante as capacidades relacionais, promova o interesse dos alunos pelas questões do respeito pela diversidade, estabeleça a paz e a não violência, desenvolva uma comunicação mais aberta, crie um ambiente mais produtivo para o ensino, previna a incivilidade, a agressividade e a violência, além de mudar a cultura relacionada à escola. Estes são verdadeiramente grandes desafios!

Considerações Finais

Em síntese, pode-se afirmar que a gestão de conflitos na gestão de pessoas está associada aos modelos acolhidos pelas lideranças dentro das instituições. Poder-se-ia simplesmente concluir: os líderes devem construir equipes cooperativas e harmônicas! Contudo, cooperação não é o oposto de conflito. Na verdade, cooperação é o resultado de conflitos bem administrados. Por fim, acredita-se que a gestão de conflitos é uma competência que precisa ser desenvolvida. Embora não exista uma fórmula mágica que se aplique a qualquer tipo de pessoa ou situação, é possível adotar mecanismos que auxiliem a lidar com os conflitos de maneira mais produtiva.

Referências Bibliográficas

CAVALCANTI, A. O gestor e o seu papel na gestão de conflitos: um estudo de caso em empresa de varejo de vestuário masculino. Dissertação (Mestrado) –Faculdade de Ciências Econômicas, Belo Horizonte, 2006.

CHARLOT,Bernard (Org.). Os jovens e o saber. Porto Alegre: Artmed, 2001.
CHIAVENATO,Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
EASTERBROOK, S. M. et al. A survey of empirical studies of conflict. In: Easterbrook, S. M. CSCW: Cooperation or Conflict? London: Springer-Verlag.cap. 1, p. 1 – 68. Disponível em: www.cs.toronto.edu/fm/pubs/pdf/easterbrook93c.pdf, 1993.

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